于剛認為未來電商頂多剩下3到5家這是大勢所趨。于剛開始創業，那時候的于剛不知道有沒有意識到，他進入的. . .
全品類是電商發展的趨勢
1號店的董事長兼創始人，是一個48歲才開始創業的老兵，他做過美國德州大學奧斯汀分校管理學院的終身教授，也當過Amazon全球供應鏈副總裁和Dell全球采購副總裁。2008年，背著前半生的榮譽，于剛開始創業，那時候的他不知道有沒有意識到，他進入的電子商務領域，將是中國競爭最為慘烈的戰場，他將擁有最強大最彪悍的對手。那時候的老將于剛，還是剛剛殺入電子商務的初生牛犢，毫無畏懼的從日用消費品市場，加入了這場至今仍在繼續的鏖戰。
鳳凰財經：1號店是從日常消費品，快速消費品起家的，當時有一句口號叫做網上超市，似乎看上去也是一個從很小的品類切入這樣一個發展的起步，現在你們是覺得在你的思路的指引之下必須要往大而全的這樣方式走?
于剛：其實這是我們最早給自己定義的使命，實際上它是一個全品類的，它并不是一個垂直化的。當時我們提的網上超市，給我們留下了足夠的空間，讓我們可以將來發展。 實際上整個的快消品在我們現在1號店的銷售只占一半不到的比例了，就是說迅速的別的品類慢慢都起來了，比如說服裝、比如說3C數碼等等都起來了。
我覺得電子商務是一個規模的游戲，其實你一旦贏得了顧客信任和信賴以后，你可以給他們提供很多的商品和服務，我們希望做一個全品類的、包含很多很多的商品和服務的平臺。
鳳凰財經：那您覺得電商是否存在著小而美和大而全這兩種不同的發展方式呢?
于剛：我 覺得將來還是大而全的趨勢。早期當然很多垂直的電商有它的生存空間，因為在某一個品類的話它有它一定的專業度，或者有一定的政策壁壘，但實際上如果它提供 商品和品類，我們大的平臺也能夠提供的話，甚至只是專業程度略差一點，但是它可以商品更豐富，成本更低一些，這樣的話，實際上這種垂直電商的發展空間還是 有限的。
鳳凰財經：有限再往后的下一步是什么，它是會被整合收購?
于剛：被整合。對，你可以看到，比如說美國亞馬遜，它收購了很多的垂直品類，賣鞋的、賣日用品的，它有很多的收購。
鳳凰財經：所以從這個游戲規模來講，小而美的垂直電商最后必然面臨著被整合的命運，可以這么理解嗎?
于剛：要看它做這個品類，是不是有政策壁壘，或者行業的專業壁壘。如果有的話，它可以生存很長的時間。比如如果它賣的是醫藥，它有政策壁壘，國家只頒發有限的執照。有的是這種行業特別專業，大型電商沒有那種專業度。
鳳凰財經：比如說什么樣的?
于剛：這個要看品類了，有些品類專業度特別高，這個方面的行業就形成一種專業壁壘。
鳳凰財經：您能舉個例子嗎?不太好理解。
于剛：這個例子我得想想。
鳳凰財經：生鮮算嗎?
于剛：生鮮算，因為它的供應鏈是非常特殊的，非常專業的，如果能做好，它會生存很長的時間。
于剛：未來大型電商頂多剩下3到5家
在強手如云的電子商務戰場，1號店占據了1席之地。2014年1月，1號店宣布2013年全年銷售額115.4億元，進入百億電商陣營。根據中國電子商務研究中的報告顯示，截至2013年底，中國排名前十的B2C電商公司分別是：天貓、京東、蘇寧易購、騰訊電商、亞馬遜中國、1號店、唯品會、當當網、國美在線、凡客誠品。1號店排名第六，對一個剛剛成立6年的年輕公司來講，實屬不易。能夠在在這場血戰中生存下來，并發展壯大，于剛依靠的是他最擅長的供應鏈管理。
鳳凰財經：1號店能從快速消費品這個毛利有限的行業切入，跟您之前是做供應鏈管理方面的專家是有很大的關系。
于剛：供應鏈管理確實是我們一個核心競爭力。
我舉一個例子給你聽，就是庫存周轉天數，這是衡量一個供應鏈效率非常重要的一個指標。1號店最開始的時候周轉大概是五十多天，后來降到四十多天、三十多天、 二十多天，今年的目標是十五天，現在已經做到十八天了，這相當了不起，因為你到傳統零售的話，一般是五十天上下，做得好的也是三十多天。
庫存周轉天數短一方面對我們的現金流貢獻是非常大的，另外一方面，就是如果你周轉一次賺這么多利潤的話，你周轉兩次那就賺了一倍的利潤。
鳳凰財經：您剛才說其實日常消費品毛利是不低的，如果從類比的話，它跟3C、家電電器相比哪個毛利更高?
于剛：它比3C數碼的毛利還要高一些，從毛利的比例的話，它還高一些。但毛利額不如3C數碼，因為客單價像買一個空調、一個數碼相機，一個就是幾千塊錢。
鳳凰財經：所以其實說傳統的IT產品銷售的時候，行業用到的一個詞就是毛巾里擰水的這樣一個行業，其實相比較而言，日常消費品還要好一些?
于剛：從總的毛利率它是不低的，但是整個供應鏈它確實復雜了很多，比如說它的商品比較大，比較重，易損易漏，保質期短，我認為我們是在經營一個非常難的品類，但是如果把這個品類經營好的話，那我們的供應鏈就是非常優秀的。
鳳凰財經：現在你們的利潤情況是怎么樣的，有盈利了嗎?
于剛：我們還沒有盈利，但是我們的發展已經很健康了。
鳳凰財經：那這個聽上去有點矛盾，就是你們已經到了最高級別了，但是現在還沒有賺錢?
于剛：不是，關鍵看你的戰略是什么。現在我認為首先還是在擴疆拓土的階段，我覺得規模還是非常重要的，這是第一。第二的話，我們還在嘗試各種各樣新的商業模式，所以這些嘗試過程中也都是有成本的，我覺得在這個時候，盈利還不是最重要的時間點。
資金不是我們最大的困難，我們以前有平安的投資，后來有沃爾瑪的投資，整個投資的額度還是不小的，讓我們可以很快速的發展。
鳳凰財經：您一再講到電商是個規模游戲，如果我們再往后想一段時間，真正這個領域開始成熟了之后，是不是最終的結果只會剩下幾家大的巨頭?
于剛：應該是這樣，不會有太多。
鳳凰財經：您覺得會有幾家?
于剛：我覺得頂多三五家。
鳳凰財經：1號店會是其中的一個?
于剛：對，我對我們的發展還是非常的Optimistic(樂觀的)。
企業長遠發展比股權更重要
正如于剛所說，電商是個規模游戲，規模游戲意味著燒錢游戲。2011年5月，意圖進軍中國電商行業的沃爾瑪入股1號店，為了應對創始人失去控制權的質疑。于 剛在他的博客上發表了一篇題為《創業者的胸懷》的文章。他說“我們認為中國電子商務發展的時間窗會很短，短短幾年的競爭便見分曉，速度變為頭等重要。為融 得足夠的資金和獲取能幫助我們快速發展的戰略價值，我們選擇了中國平安和沃爾瑪的投資。我們不將自己是否控股和股份的多少放在首位，更看重事業能做多大和 企業能走多遠，用自己的股權換來企業長遠的利益是我們心甘情愿的。”
1號店
于剛：我們選擇沃爾瑪，實際上看中了幾點，一點就是它50年的零售經驗，它之所以成為全球最大的企業是它對顧客的這種關注和強調顧客體驗，偉大的成功沒有偶然的。 第二點，沃爾瑪的供應鏈是做得非常棒的，全球都是做得非常優秀的，這個是為什么可以幫他提高效率、降低成本，為廣大的顧客提供非常優質但非常價廉的商品。 第三點，就是沃爾瑪的這個全球電子商務也做了十幾年，整個的經驗非常豐富，我覺得這些點都是值得我們學習的。但是在這幾點之上還有一個給我們產生直接價值 的就是它全球采購，非常好的價格。我覺得這點是給我們產生了巨大價值的。
鳳凰財經：包括這個互聯網市場都有這樣的一種趨勢就是說，強龍壓不過地頭蛇。就是外來的巨頭，他們雖然在全球的市場上表現的非常好、非常優秀，但到了中國市場上似乎總是打不過中國本土的互聯網公司，您覺得在電子商務市場也是這樣嗎?
于剛：對，實際上也是這樣。我認為是有幾個原因，一個是很多的這些企業簡單地把它全球的成功的商業模式照搬到中國來的，這是不對的。因為中國的市場、中國的消費者的 行為是不一樣的，你可以看到很多時候，中國的商務模式都改變了，比如淘寶的商務模式跟EBAY的商務模式完全是不一樣的。另外一個就是，他的決策速度太 慢，因為他是全球的這種架構，很多時候他的決策要到總部才能做下來。但是整個的這個互聯網的企業需要非常快速的決策，而且要做本地化的決策。
非典型“中國合伙人”
無論是 引進投資還是戰略方向，1號店發展歷程中若干重要的決議，都是于剛和任CEO的合伙人劉峻嶺共同做出的。在近幾年國內企業紛紛爆出創始合伙人散伙甚至反目 成仇的故事時，于剛和1號店CEO劉峻嶺的關系可以用親密無間來形容。直到今天，兩人還共用一個辦公室。兩張辦公桌并排放著，中間只有一米的距離。
鳳凰財經：你們的分工跟決策的時候到底是怎么樣去分配你們之間的這個關系?
于剛：首先就是說在決策時，我們倆任何一位都可以做決策，而且做了決策之后咱們就全心全意往前推動。
鳳凰財經：這個人做的就是最終的決策?
于剛：都 是最終決策，當然就是說我們有一些分工，比如根據我們個人過去的一些背景、經驗等等，比如峻嶺以前做銷售，對市場非常了解，所以他在產品部和HR花的時間 更多一點，我以前做過大量的系統和供應鏈運營，所以說IT、運營等等我花的時間更多一點。對于市場的話我們是一起來，都花很多的時間。
鳳凰財經：同樣一個問題當你們倆角度不同而產生分歧的時候，這時候怎么辦?
于剛：這個情況實際上是經常有的，我們不希望什么事情都完全一致，這樣的話就沒有碰撞了，如果我們討論以后還是決定不下來的時候，會拉來我們的同事一起參與我們的討論，
鳳凰財經：如果實在說服不了的時候怎么辦?
于剛：如果是一個事情實在決策不下來的話，我們還稍微緩一緩，過幾天大家思考了之后再回來討論，因為有時候非常重要的一個決策的話，我們不想這么匆忙地就到執行的層面，我們還是希望把它想清楚。
鳳凰財經：其實我們去看國外的那些成功的大公司，他經常都是有這樣的Co-founder這樣的合作模式。
于剛：對。
鳳凰財經：多大的公司都有。但是回到中國的創業，這個“co-founder”就少一些，更多的還是有一個比較強勢的領導者。您覺得這是因為我們的文化背景不同，或者是大家的思維方式不同造成的嗎?
于剛：也 許吧，但是我覺得要有一個合作伙伴能成功的合作的話，還是不容易的。因為首先一點，大家的價值觀要非常的一致，大家都一起把它作為一個事業，而且是全身心 的承諾，不能腳踏兩只船。你像我們確實做這件事情，整個過程大家都有很多的機會，但大家都是全身心承諾，而且有保持這種完全的透明度。
于剛：移動電子商務是一場革命
30 年前于剛在美國康乃爾大學讀書的時候，最渴望的就是到一個非常偉大的公司去實習，那個公司叫柯達。十多年前，任戴爾全球采購副總裁時，于剛也許想不到，這 個硬件時代的巨人，會如此之快的在互聯網時代被邊緣化。六年前，創立1號店的時候，于剛進入的還是非常前沿的電子商務領域。而如今，顛覆者本身面臨著被顛 覆，移動互聯網的浪潮與挑戰，已經向1號店襲來。
鳳凰財經：我看到您說過一句話，說，移動互聯網的趨勢并不是電子商務從PC端轉到移動端，而是一場全新的革命，它里面不同的道理是什么?
于剛：首先大家看到去年年底的時候，智能手機的用戶已經達到了5個億，中國的PC用戶也只有5.9個億，而移動設備的增長速度是遠大于PC的增長，也就是說將來的電子商務的主戰場在移動，而不在PC上面。
比如說移動設備它的一些特質，它有隨時隨身隨地的特質，掃描、圖象識別的功能，它有定位的功能，它有設備之間感應的功能，這是它的一些特質。這些能夠充分利用上的話就能夠發揮它的優勢。
鳳凰財經：目前在1號店的內部，移動端和PC端的比例是多少?
于剛：我們現在移動銷售在整體銷售中的占比已經做到了23%，年底我們希望能夠做到接近40%。
1號店
我們叫做全員移動，也就是說我們的思維方法，先要從移動開始，以前把PC上的一些功能轉移到移動上來就行了，我們說不行，我們要所有的思維方法要從移動開始，把這個功能先開發出來，先讓顧客享受，把這些模式這些特殊的功能再轉到PC上面去。
鳳凰財經：但是內部您的兩個部門的經理不會有矛盾嗎?
于剛：這個矛盾總是有的，可能是經常有的，但是實際上我們是非常堅決的，所以說我們在移動上面有了很多的資源的投入，甚至一些資源傾向性的，比如說我可以有移動特享的價格，可以舉辦很多活動只在移動上享有，這樣的話，就會有越來越多的顧客被吸引到移動設備上來。
鳳凰財經：那你不會擔心搞不定原來PC這邊的高管嗎?
于剛：一旦我們下了決心，我們是非常堅決的，我們知道移動購物是一個趨勢，我們不能誤了這個時機，這個是我們彎道超車的好機會。
鳳凰財經：對這個趨勢您的判斷是什么?
于剛：我認為就是不出兩到三年的時間，移動購物就變成了電子商務的主戰場。
于剛：我覺得這個心態要好，要敢于革自己的命，要迅速的接受這個時代，接受這個變化，擁抱變化。
鳳凰財經：所以我們也看到說，經常這種顛覆式的創新往往是產生在邊緣的行業或者小而美的公司，真正能夠大象起舞船大也能調頭，大的公司也能夠很好的革自己的命，顛覆自己，迎合新的潮流是很少很少的，您覺得這是什么原因?
于剛：當然是船大難調頭，這是一個，這就是你企業文化所決定的，所以1號店我們始終認為我們還是一個創業型的企業，我們需要非常快速的決策，在這個時代我認為決策的速度往往比決策質量還重要，因為在這個時間點，你不做決策的話，就喪失了這個時機。
鳳凰財經：決策的速度比質量還要重要，那如果做錯的決策那不是?
于剛：是 這樣的，你必須要有個糾錯的機制。我們是這樣決策的，一旦看準了方向，小步快跑，朝這個方向走。發現這條路走錯了，迅速把它糾正過來，這是我們的一個糾錯 的機制。我和我的搭檔峻嶺每兩個星期就會有一次我們把門關起來，半個小時左右的當面溝通，期間我們就回顧過去兩個星期時間里，我們的決策哪些做對了，哪些 做錯了，迅速地把我們從錯誤的道路上面給拉回來。
鳳凰財經：所以人家說互聯網是快魚吃慢魚，還真的是沒錯?
于剛：一定是的，這個為什么這樣講呢?小步快跑，我不希望能邁很大一步，但要很艱難去邁這一步，我們可以每次走一點點，每天進步一點點，這個就很好。
于剛：有三點吧，第一點，我認為就是創業是馬拉松，不是百米沖刺。其實這次創業我們一開始就把企業的文化基礎打好，把系統架構打好，把我們的核心競爭力建起來，這 是非常系統化的、成熟的創業，我覺得這點讓我們企業的基礎打得很好，可能新的創業者要從這方面想，不要想著賺快錢，導致基礎打得不牢，這是一點。第二點我 認為就是要迎難而上。發現這點還是非常重要的。因為迎難而上之后你才能夠有壁壘，別人不容易復制，可以讓你有長期發展的路徑可以選擇。得有一定的難度，不 然的話確實這個概念太容易被復制掉了。最后一點我希望就是，創業的話一定要有激情的，像我們的話，沒有人當時看好我們，沒有人覺得這個事可以做成的，就完 全靠我們自己這種信念和這種激情，把它做到今天，所以說激情把很多不可能變成了可能。
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