重塑信息系統與物流系統，深耕門店價值，建立與供應商的新生態關系，是國美取得階段性勝利的砝碼。
重塑信息系統與物流系統，深耕門店價值，建立與供應商的新生態關系，是國美取得階段性勝利的砝碼。
在中國的冬季，從溫潤的珠海橫跨大半個中國來到寒風凜冽的北京，這樣的旅程雖然辛苦，但對于格力電器董事長董明珠也算是平常事。只不過在2013年的冬天，旅程有了特殊的意義。
2013年底的一天，格力電器總裁董明珠在幾個人的陪伴下，匆匆走進位于北京市朝陽區的鵬潤大廈B座18層的VIP會議室。這是她十多年來第一次走進這座大廈。熟悉家電江湖的人，都知道大廈主人與董明珠的過往恩怨。確切地說，在七年時間里，格力兩次退出國美，又兩次重新入駐國美。
“這么多年，這還是董總第一次跟國美高層見面”，董明珠的隨行人員之一——張波事后告訴記者。張波是格力電器北京分公司的總經理。去年的北京市場，格力空調銷售總額在25個億左右，其中國美占到了20%，京東商城的銷售大約是在1億左右。“國美和格力深耕線下關系是有必要的”，張波說。
在歲末年初前來國美拜訪的其實不只董明珠、還有TCL董事長李東生，以及海爾集團高管。說到這些熟悉的名字，國美電器總裁王俊洲不免言語中透著自豪，言下之意，國美還是那個國美。
國美電器是國內家電零售的龍頭企業之一。去年，這家企業銷售收入為564.01億元，占到了全國家電總銷售的9%，同時也相當于所有線上家電銷售收入的總和。
但就在2012年，這家曾經的家電連鎖一哥卻迎來了創立26年來首次虧損。在外界看來，失去了黃光裕的領導，被電商大潮裹挾其中的國美正岌岌可危。不僅是因為財報數字，更因為老對手蘇寧全力轉型全面擁抱互聯網之際，國美卻顯得動作遲緩，非但英雄遲暮，而且群龍無首。
轉至2013年，國美電器財報上打了個漂亮翻身仗，但并未讓外界停止質疑。至2014年第二季度財報發布，整個上半年國美仍舊保持業績大幅增長。但其重新聚焦線下門店，以盈利為核心的戰略，仍因缺失了電商的大動作而被人質疑。一位80后電商創業者在聽過國美電器總裁王俊洲演講后，頗不以為然。“他最擅長的、詳細講的都是過去的業務，不是未來的業務。”所謂未來，自然是指電子商務。也有人評論說，國美雖靠線下贏得一時，卻會輸掉未來。
對于國美的戰略，很多人長線看衰。黃光裕的妻子杜鵑則另有說法，“不是說未來事情不重要，而是說為什么不先做好眼下的事情呢?”杜鵑反問。她強調，“我們已經做到了冬天里的春天。”
業界其實也頗為困惑：2012年，國美確實遭遇了上市近十年來的首次虧損，當年上市公司部分銷售收入為478.67億元，公司虧損則達到了5.97億元。而這一年蘇寧財報全線飄紅，銷售收入為983億元，比國美兩倍還要多，歸屬于上市公司股東的凈利潤為26.82億元。不料兩年后，形勢完全顛倒。比國美更為徹底擁抱互聯網的蘇寧云商，其線上業務還處在叫好不叫座階段，而業績卻因電商投入出現大幅下滑。國美財報卻一路凱歌。
這兩家曾經并駕齊驅的家電連鎖雙雄，在電商大潮中選擇了迥然不同的路徑，目前亦有截然不同的財務表現，究竟該如何評價?國美的近期業績回暖，究竟是不是一種短期行為?爭論或許會持續很長時間，不過，國美案例將為中國傳統零售業互聯網轉型提供最充分借鑒意義。
痛點ERP
如今謹慎得有些慢性子的國美，離人們印象中過去那個風風火火殺氣騰騰的國美相去甚遠。
其實國美面臨的挑戰，并非國美或者蘇寧獨有，而是時代所賦予所有傳統企業的壓力。所謂船大難掉頭，越是歷史上比較成功、規模比較大的企業，其轉型越發艱難。除了轉型的路徑，節奏如何把握也是個問題。
蘇寧選擇的是加速沖過險灘。“2014年將是蘇寧戰略執行年，公司迎來踩油門，直線沖刺發展階段”，張近東在最近一次演講中說。
杜鵑則笑言，你看滑冰比賽的時候，轉彎時摔倒的都是沖得快的。
自2008年創始人黃光裕出事以來，國美發展也是一波三折。其規模依舊大，但江湖地位卻岌岌可危。事實上，國美自己也意識到，過去那種跑馬圈地就可得天下的時代正在遠去。隨著電商的興起，交易中的信息不對稱開始消弭。消費者的話語權與地位隨著信息和價格的透明越來越強，這也逼迫整個零售業從以商品為中心轉向以顧客為中心的導向，重塑經營之道。
而對于國美蘇寧這樣迅速崛起的連鎖企業而言，實事求是地說，他們在以商品為中心的道路上才走到一半，現在又要去應對更高階的挑戰了。此時的國美身軀雖然龐大，卻像個有病壯漢，經脈不通。
打通經脈方法是什么呢?國美的選擇是，以犧牲一定時期的業績為代價，與SAP和HP合作，重新上線一套號稱目前零售業最先進的ERP系統，可以真正實現門店單品管理。
如果說過去瘋狂擴張的國美是一匹馬，那么ERP系統就是馬頭的韁繩。SAP中國區副總裁郝旭東指出，信息化需要總體規劃分步實施，根據長遠目標打地基設計結構。如果公司未來業務做到1000億，應根據業務規劃設計出一個相應的IT規劃，但是國內零售業絕大部分企業的信息系統都沒有這個作用，它們自己企業發展非常快，很多時候因市場而變，靈活性有余卻系統性不足。
據郝旭東介紹，最早，國美并沒有使用統一的ERP系統，每個部門會根據自己的需求買軟件，這就導致每個部門都是信息孤島，相互之間的數據不能夠共享。
“一個集團可能只需要2000個財務人員，但是它卻有8000個人，因為那6000人天天在對賬”，郝旭東自2007年就開始跟國美接觸，后來全程負責實施了國美ERP構建和更新。
對賬不僅占據了大量人力，落后的數據系統也不能實時更新庫存、物流、價格等一系列信息，“顧客想要的產品如果這個店里沒有，店長都不知道該去哪才能幫顧客取到貨”，營運總監吳克向記者描述之前的數據系統。
“當系統很多時，我想開發一個新功能，打通一個端到端的流程，幾乎不可能，負擔非常重。國美當時的痛苦在于，看不到全局。”郝旭東說。
在郝旭東看來，國美更新ERP上線的過程復雜得簡直“可以寫本書”。他指出，這個項目對于國美就是“一把手工程”，“他們下了很大決心，在企業最困難時選擇先上ERP系統”。因為，給30萬人的國美重上ERP，相當于給一個人全身換血，同時做心臟移植，代價不菲。除了投入大量人力財力精力，業務量也會因磨合而波動，相關方SAP和HP一開始就警告國美，是否想清楚了?是否可以接受6~9個月的陣痛期。國美高管后來承認，他們對困難估計不足，這也導致了2012年的虧損出現。
從2010年開始，各方開始著手準備ERP構建，國美將2000余人聚集在了天津武清，幾乎每天都是從早上8點工作到半夜一兩點，SAP的合作伙伴HP也派駐了200余人的技術人員與國美一起研發，就這樣一年之后，國美ERP系統構建完成。
2011年年初，重建后的ERP在第一批試點大區河南和天津兩地正式上線，國美以及一些合作伙伴還專門在天津舉辦了上線儀式。半年之后，國美完成了全國范圍內的ERP更新。但后來，因為所有員工全部熟悉系統需要一個漫長的過程，曾經導致旺季賣不出貨、調貨不暢等意外屢屢發生。國美內部認為，ERP系統更換和電商重擊兩重因素疊加，是2012年出現虧損的原因。
但陣痛過后，神清氣爽。國美北京分公司營運中心的營運總監吳克告訴記者，現在，只要有足夠的權限，就可以實時看到全國范圍內，哪家店賣出了什么產品，誰賣出去的，以什么樣的價格，“國美變成了一家實時性企業”。
相比于之前從不同的數據庫調取信息，由于口徑不同，IT人員要先花費時間統一口徑。整合后的ERP系統相當于一個數據庫，無論是物流、倉儲、庫存、財務都會存在同一個系統中，需要相關信息的時候可以直接調取。“原來統計個數據可能半個小時也整不出來，現在鼠標一點就可以了”，吳克笑著說。
新ERP上線之后，也給國美內部上上下下都換了大腦，養成了什么都要遵從系統的習慣。2013年才從中遠加入國美負責物流的副總裁黃曉波提到一件事。既然成立獨立物流公司，就意味著以后要做第三方物流。那么這一部分業務如何規劃?彼時，黃曉波主要任務還是梳理規劃國美龐雜的物流體系，第三方物流業務尚不成氣候，業務量也不飽和。黃建議用手工記賬的方式先做起來，比較經濟實惠。但是黃曉波身邊的IT人員不停地表示反對，“一定要上ERP，賠錢也得上”，黃曉波學著同事的語氣告訴記者。
深耕門店
很多初到鵬潤大廈18層的人，都會對其曲折環繞的空間格局印象深刻，在這一層游走，不熟悉者通常轉一圈又會回到原點，迷失方位。只有這里的主人才對全局了然于胸。這對于發展了28年的國美帝國頗有象征意義：只有掌舵者才能俯瞰全局，而多數人只是龐大迷宮中的一粒棋子。似乎如此格局，更能襯托出掌舵者不容置疑的權威。
但鵬潤大廈之外的世界，正在日益變得扁平。在國美眾多的門店中，除了北京大中中塔店，馬甸新活館也常常被當做一個國美門店變化的樣本。作為北京最大體驗店之一，其店內布局陳列也在與時俱進。現在一走進大門，最為顯眼的變化，是左手邊擺放的數臺大屏幕筆記本電腦，供人當場查詢比價。沿著寬敞的主通道再往里走，一個類似機場問詢柜臺的圓島型服務臺又會出現在眼前。
這一布局也有象征意義。一方面，國美花大力氣對馬甸新活館這樣的旗艦店進行重裝改造，以發揮線下門店的效用。另一方面，在門店入口最顯眼的地方放置比價機器，打開顯示器后默認顯示的就是京東商城主頁，其暗示意味十足。它表明自己從未忽視電商這個平行世界的存在，似乎同時又在低調的示威：來吧，咱們比比(不過，簡單的試用后，會發現它的登錄速度還是有些緩慢)。
“與其顧客自己回去比價，不如我來幫你比價。”王俊洲說。而將通常置于賣場角落的服務中心置于大門入口主通道上，則表示了對消費者的重視。通常而言，這一寸土寸金的位置用來陳列促銷品更為經濟劃算——沃爾瑪的服務中心一般在洗手間附近。
為了更好地將線下實體店打造成體驗店的形式，國美將產品不僅僅定義為展示，還可以實際操作。區別于線上無法體驗的缺點，國美將線下實體店內樣機全部使用真機，“網上看就都是假的，來到實體店如果還都是假的，那還有什么區別?消費者要的就是體驗”，吳克晃著自己的手機說。
在馬甸新活館，可以在其三層BOSE專賣店的音響室觀看電影，也能在銷售電烤箱的地方吃上新鮮出爐的糕點，銷售廚房家具的方太和老板電器，則將自己的區域利用旗下產品打造成了不同風格的廚房，有歐式風格，也有中式風格。
“相比于之前把產品冷冰冰地掛在一面面墻上，這樣做效果確實好了不少”，吳克告訴記者。國美的這些做法，實際上已經借鑒了連鎖超市主食廚房的做法。中國消費者喜歡現場制作的食品，亦喜歡熱鬧擁擠的購物環境。
這些細節變化，都是為了把那些被線上電商搶走的顧客請回來，但這并不容易。《中國企業家》雜志商界木蘭的女企業家應邀來國美馬甸店參觀，事后有人向王俊洲“吐槽”，稱其店員確實十分熱情，就是嘴里的味道讓人受不了，還有人建議，真機展示確實不錯，但拿起來看了看，馬上報警了，第二次又看了一個機器，剛拿起來又報警了，報警器有些太敏感了。王也承認這些問題，認為零售業確實是細節決定成敗。
但王俊洲并不會因此關掉他的門店，趕走店員。按照他多年的零售經驗，他認為這些才是實體門店可能超越電商的基礎所在。
他常年堅持在門店巡店，深知一線人員心態，“賣一臺電視提200元，就夠他們兩天的花銷。”因此王更希望找到更多方法激發一線人員的熱情。
他舉例說，“你如何讓每一個營業員都成為老板?我們掌握客戶心理，同時掌握營業員的心理，我們很多營業員在銷售高收入的產品時，他會把說明書復印了帶回家自己看，自己學。”
有一次，門店里在推廣夏普的65英寸電視，價格19000元，偏貴，當時國美管理者并未對銷量報太高希望。沒想到的是，門店幾乎所有的營業員都把夏普說明書復印一份回家自己看，兩個月時間居然賣出3萬臺。由于天天聽人講，最后門店停車場的師傅都學會了，跟開車的用戶說，我們這兒賣的65英寸電視，很不錯，進來看看吧。當時，營業員的提成是賣一臺500元。
王最近常常提到自己被日本一家鞋店店員感動的故事。他和同事去日本出差，路過一家鞋店，無意買鞋的王隨便進去轉轉，店員了解到王是41的鞋碼，就給他拿出了40、41、42三種鞋碼的鞋供他試穿，王頗為吃驚，最后買下了這雙鞋。后來他同旁人講起來，總是感嘆，“服務做到這個程度，怎么可能達不成交易。”
現在，王俊洲總把“滿足顧客需求”掛在嘴邊。他也承認，“口頭上沒有人不同意這句話，真要做到不容易，不是每一個措施都符合這個原則。”
就以馬甸店為例，現在無論是從該店的哪一個入口進去，兩邊都是三星、諾基亞、蘋果這些銷售份額比較大的一些品牌，“不能捉迷藏，這是店面布局原則”，王俊洲強調，要讓顧客一眼就能看到他們想要的品牌，要主動適應他們，“讓顧客適應企業簡直就是天方夜譚”。但以前確實如此，事實上，過去在中國的賣場內，哪個品牌能夠占據好位置，多數情況下是根據廠家出錢多少決定的。現在，這一陋習正在被改變。
為了與線上形成全面競爭，國美線下線上產品也進行了差異化。線上家電主打中低端產品，針對價格比較敏感的消費者。線下產品例如電視，每一個型號中高端產品更多一些。但是也會補全產品線，實現產品線的無空白點。
對于外界把國美聚焦實體門店稱為倒退的說法，王反駁說，“國美回歸實體店，既不是逆流、順流的問題，也不是往左走、往右走，而是往前還是往后的問題”。
事實上，國美過去一兩年確實把大部分的精力都放在了線下實體店精耕細作上。但這種精細化并不僅僅局限于門店內的修修補補，而是根據消費者需求重新審視整個流程，從供應鏈的角度找到一切還可以改進和精細化處理的環節。
這也導致了國美的兩面性，在消費者面前，國美似乎越來越像溫順，但從產業鏈角度觀察，國美的強勢正在悄悄回歸。
新生態圈
在一切滿足以客戶的需求為前提下，與格力重修舊好在王俊洲看來也沒什么稀奇。“十個買空調的有三個問格力，我為什么不賣呢?”
“國美是很重要的渠道，又沒有什么談不妥的，為什么不去試試呢?”張波和王俊洲的答案有著共同的指向。
有了良好的開端之后，今年年初，國美各省總經理與格力全國分公司的總經理共計100多人聚在了格力的總部珠海。
把酒言歡時，董明珠提出了“2014年格力電器在國美銷售要達到100個億”的目標。以2013年1200個億的銷售收入為例，這意味著國美將占比8%左右的銷售份額，“(國美對格力)很重要啊”，張波感慨。
這種深入合作很快就看到了成效。今年4月，格力北京分公司舉行為期三天的“紅四月”促銷活動，僅國美格力空調銷售金額就達到了3700萬元，與此對比的是，蘇寧同期銷售所有品牌空調金額為1000萬元。
“格力不僅能為國美提高空調的銷售數量，而且那些人也不是只買格力空調，還會購買其他家電產品”，雖然國美并沒有向張波透露這方面的銷售額是多少，但張波大笑著說，“當時國美的人拍著我的肩膀說，明年‘紅四月’的促銷活動還要參加啊!”
王俊洲曾經表示：雖然格力自己的專賣店很厲害，可以開到大城市中心地帶。“我們不排除在30年以后依然有專賣店存在，這是由于當地的連鎖業往前走的步伐不好，那個地方依然有很大的空間存在，但是在主要城市專賣店生長的空間很小。”
在整條產業鏈的把控上，國美也正在根據自己的需求，突出自己的差異化，帶動更多的家電企業和上游企業“為國美定制”。
以電視為例，屏幕通常能夠占到一臺電視機70%左右的成本，國美會通過與面板生產商密切溝通來了解未來市場風向，再與家電生產商通過包銷定制的方式合作。不僅如此，國美還在產品結構調整上玩起了田忌賽馬，同樣賣1萬臺電視機，但有的賺錢，有的就會賠錢。“15個型號中有3個是熱銷型號，國美就會通過各種方式讓這3個型號保持價格競爭力，不需要15個型號的產品都便宜，這3個便宜大家就會認為國美產品都很便宜”，王俊洲說。
目前，國美線下實體店定制產品的比例已達到20%以上，國美要做的就是保證這些產品有較高的盈利能力和競爭力。
自2010年起，國美與三洋通過包銷定制方式開展合作，一年之內，三洋電視銷售達到40萬臺。因此在2011年4月，國美與三洋彩電簽署了5年深度合作協議。同樣與國美簽署排他性合作協議的還有伊萊克斯品牌。雙方于去年簽署合作協議并在包括空調、冰箱、小家電、廚衛灶具等在內的全品類產品開展合作，其中空調及熱水器將采用排他性合作方式。
類似品牌合作在國美并不在少數。格力電器北京總經理張波向記者介紹，目前格力與國美在幾款中高端的空調上都有定制業務合作，“這是雙方互信的結果，格力愿意多生產一些這樣型號讓國美多賺一些，國美也會在賬期、產品展放、促銷上來推進一些”，張波說。
此前國美還曾與海爾集團簽署三年500億元戰略合作，這其中格外引人注意的是個性化產品的定制。海爾每年將為國美提供600款產品，其中個性化產品的比例將高達50%。同時，海爾還會為國美的定制產品提供相應的制造平臺。
這種定制不僅有戰略性的，也有戰術性的。去年，國美內部大規模定制了一批夏普32英寸的電視，并且將價格降到了1799元，當時國產電視32英寸價位普遍是在1699元，最便宜的也要在1599元。“夏普一推出來之后，不是我們不賣國產品牌，是沒有人會去買了”。半年時間左右，夏普該型號賣出了10萬余臺，而其他品牌的32英寸則都在萬臺左右。
“國美肯定要大單采購夏普的這個型號，才可以壓到這個價格”，吳克表示，國美的重點是放在類似夏普這些品牌、功能、價格都貼近中高端市場的家電上，“我看網上有賣牡丹、熊貓，這些產品你的價位再低，消費者都很難會去購買”，吳克認為消費者仍然會看中品牌和功能，而不是僅僅盯著價位。
因此，所謂注重實體店發展并不意味著國美要繼續做“二房東”，王俊洲認為，在零售行業日趨白熱化的競爭和電商的沖擊下，國美想要提高利潤已不能通過向供貨商提高收取費用的方式，也不能提高零售價格，而是要通過介入上游供應鏈體系來降低成本。
這種合作也往往能夠得到上游家電廠商的支持，“國內家電廠商的產能一般都是過剩的，以一條年產200萬臺的電視生產線為例，很有可能產能還不到50%，所以我們一般也會通過這種方式與國美合作。”有業內人士指出。
但也有人表示憂慮，一位不愿具名的家電企業高管指出，這種方式正在進一步降低家電制造企業的利潤。國美、蘇寧等零售企業通過不斷介入上游產業鏈的方式掌握更多的定價權和主動權，在這個過程中，如果家電制造廠商不斷出讓價格談判的優勢，就會徹底成為零售企業的代加工廠商。
但國美來不及聽這些抱怨，在別人燒錢玩電商之際，國美正在加緊鞏固自己在家電產業的話語權。除此之外，國美還通過幫助物美超市、廣州摩登百貨等其他零售業態代為經營家電產品獲得額外報酬。隨著家電產品的經營日益專業化，綜合賣場也樂得交由國美這樣的專業賣場經營。
在電商時代，隨著平臺型電商的大行其道，在擴充品類上搞軍備競賽似乎已是大勢所趨，老對手蘇寧早已去電器化。在其實體店，由于品類擴張，曾經可以看到擺放整齊的籃球和文具這些與電器毫無關聯的產品，但國美的線下門店至少目前還不為所動。
階梯物流
如果你和王俊洲談及國美如何強勢，他一定會表示抗議：“千萬不要認為國美做的這么大了，是很大的強勢。當今的環境下，我們現在市場規模做到最大，做到1000億以上，依然在很多方面不具備談判能力。比如像蘋果的合同，一個字不能改，合同最后一條是以英文為準。”
“你看沃爾瑪和誰吵架了，但是影響它壓低價格了嗎?”沃爾瑪的強勢并不以強硬姿態呈現，但很多小供應商卻視沃爾瑪的訂單為生命線。
在采訪中，王俊洲也頻頻用沃爾瑪來舉例子。顯然，整個行業迷失方向時，沃爾瑪還是給了國美信心。即使在美國亞馬遜強勢崛起以后，沃爾瑪也依舊憑借其強大的供應鏈能力與之周旋，并不落下風。“全世界都知道沃爾瑪在干什么，但很多事情你做不到。”
支撐沃爾瑪帝國的基石有兩塊，一是信息系統，一是物流體系。
2013年7月，國美將各分公司以及國美電商下轄的物流部門全部整合，成立了安迅物流。
過去國美在市場上常常殺得大開大合，不少同行最終獻城投降。其縱橫捭闔之際，令人望而生畏，但對手的眼中卻沒有尊敬。提到國美、更多是殺手、狼性這樣的字眼。國美人也承認，過去給人感覺比較狠，開店風風火火，搶地盤很快。另外在市場上從來不懼價格搏殺。這種價格戰也常常以犧牲上游伙伴利益為代價，而不是靠真正的內控降低成本獲得低價。
而當下，無論線下實體零售還是純電商企業，物流都是主要成本之一，是木桶原理中那塊最短的木板。目前無論線上線下，恐怕沒有一家企業敢說自己解決了物流的問題。說得物流者得天下，恐怕并不過分。如今這一艱巨任務，落在了國美副總裁黃曉波身上。
黃面對的第一個挑戰，是改變物流系統過去是服務部門的角色定位，將其變為真正的經營主體。其他分公司與物流公司進行內部結算。
簡言之，過去國美物流是B2B物流，主要的服務對象其實是門店，而不是消費者。正因此，在投入產出比，成本控制方面十分粗糙。“以前物流是愛花多少錢就花多少，但現在每做一件事情，旁邊的都有人提醒我‘這個沒有預算，這個要申請’。”黃曉波說。
另一方面，由于過去物流部門是服務支持性部門，所以缺乏整體規劃和合理布局。也就是說，過去店開到哪個省份，就要相應地建個倉庫。但當時的擴張卻是伺機而動，并不是規劃好的。此外，國美歷史上并購多，也導致物流的重復建設嚴重。
比如“一個永樂，一個國美，明明是一家公司，卻有兩個庫存中心，這就是浪費”，這種情況多了，不僅造成大量人力物力財力的損失，同時還會造成同區域內庫存不能共享的低效率運轉，改造這些不合理配置，是黃曉波上任后做的第一項工作。
在此之前，物流體系只是負責送貨，至于倉庫進什么貨、放多久并不在關心范圍之內，但現在預算當頭，倒逼物流去關心庫存，關心供應鏈。黃曉波現在每天都拿著數據把那些價值高、在庫房存放時間又長的產商品重重地標出來，“我天天就看這兒”，黃曉波用筆在這類數據上畫了個圈。
目前，國美已在全國范圍內建立了一個“二級半”的物流體系。這個物流體系包括60個區域性配送中心(RDC)，380多個一線城市以及重要城市節點的配送中心(DC)，再往下延伸就是全國1500余家實體店。實體店庫存由DC來滿足，DC庫存又由區域性的RDC來供給，“這就像一級一級水庫，是階梯式的，水不能斷，也不能太多”，黃曉波說。
這種階梯式庫存體系恰恰是國美認為可以用來抗衡京東等電商的大殺器，此優勢在傳統電商物流和庫存體系不健全區域尤其顯著，黃舉了個極端的例子說明。因為國美在喀什有門店，“喀什的用戶從網上購買一件產品，電商的庫存中心一般不會下沉到這里，最近也要從烏魯木齊發貨，兩個城市相距2200公里，物流成本基本要15000元左右，這個時候我們這種庫存和物流配置的優勢就體現出來了。”
按照國美的部署，這些需要下沉的地區也會成為國美在線重點著力的方向，要把這些區域的消費者“趕到網上”，并以此為基點與傳統電商競爭。
而眼下真正的考驗，還是國美推出了“一日三達”物流體驗并普及到100個城市。從2W1H(who，what，how many)到3W1H(who，what，when，how many)，雖然僅僅只多了一個when，但對物流考驗卻是呈幾何倍數增長，“有點兒自己給自己找麻煩的感覺”，黃曉波承認。
這項服務真正考驗并不僅是送貨速度，而是讓物流公司成為國美流通環節的CPU。無論線上線下，還是永樂或者物美下的訂單，都會集中到一個系統中配送、發貨，這在很大程度優化了資源的配置，也能為后續的客戶體驗加分。但在過去，國美物流部門相當于軍隊后勤部，現在后勤部要干一部分參謀長的活了，而且其中涉及到方方面面的利益。
黃曉波很驚訝國美內部的執行力。成立物流公司這件事，在國美形成了作業指導書。因此沒有經受多少內部阻力。他介紹，“所有人都必須按照這個作業指導書一絲不茍地去執行，去落地，旁邊的管理中心會監察你，看你是不是準確的落地和執行。什么東西一旦變成作業指導書了，你就可以基本上不用太操心了。”黃開玩笑說，作業指導書在國美堪比紅頭文件。
雖然成立物流公司涉及利益分割，“好在國美一直以來是中央集權式管理，垂直管理一直是主體，所以再切割了就順了。”
不過，黃也承認，雖然肩負成為CPU的重任，但他的權力并不大，責任卻很大。“我們只是通過內部結算，內部評價考核體系來倒逼庫存管理加快周轉，使整個供應鏈周轉速度更快，而且商品結構更優。”
電商后發力
對照沃爾瑪的兩張王牌，信息系統和物流系統國美已完成了部署。對于外界一直吵吵嚷嚷國美沒有做好的電商，王俊洲認為也到了發力的時候(參見附文國美在線董事長牟貴先的訪談)。身為國美電器總裁，總有親朋好友想走后門找他買便宜家電，現在王俊洲總是說，“不用找我，去國美在線看看，我們網上的東西真的很便宜。”
說國美不重視電商，那不是事實。過去數年間，為了不落后競爭對手,針對線上業務，國美曾經使用自有品牌、收購庫巴網以及與第三方平臺合作等不同方式來試水電商。
在2010年6月份國美披露的五年計劃中，曾明確寫到未來四年國美線上發展目標，“到2014年，國美電器電子商務占中國電子商務B2C市場規模15%”。據當年數據顯示，當時國美電器網上商城銷售額還不足10億元，相比之下，蘇寧易購為20億元，而京東則突破了100億元。
事后證明其早期的嘗試，國美更多是在交學費。例如，收購后的庫巴網不僅沒有得到整合，還陷入一個怪圈。庫巴網本想構建精細化、差異化的電商格局，但后來定性為開放平臺。雙品牌戰略的實施也讓二者無法達成步調一致，資源無法最優整合。
這種不協調很快就在業績上體現出來，2011年，庫巴的銷售規模達到了20億元，但虧損卻近兩億元。更讓人惶恐的是，此時蘇寧易購的規模已經達到80億元，而京東則與2010年相比又翻了一番，國美不僅沒有迎頭趕上，反而越落越遠。
國美自有平臺國美電器網上商城(后更名國美在線)發展也不理想，2013年第一任總經理韓德鵬離職。2013年12月，國美將這兩個電商平臺進行整合，改名為“國美在線”，“這至少意味著在這一階段國美線上策略是失敗了的”，業內一位專家對記者分析稱。
與蘇寧易購的單刀直入，在市場上與各路電商品牌正面廝殺不同。國美在電商方面的投入頗為保守，盡量不跟風燒錢。這一策略也曾被人質疑為不夠“互聯網精神”。虧錢換流量在對電商而言是家常便飯，但在王俊洲看來，電商是拿著投資人的錢揮霍無度，國美不能接受這種做法。“你能虧出一個未來嗎?”王俊洲反問。
在國美的思維里，無論是杜鵑還是王俊洲，“做生意不賺錢”是一件不可思議的事情，這也是國美為什么不會選擇通過燒錢方式在互聯網領域拼個頭破血流的原因。
也有國美內部人士表示，對于傳統企業而言，電商充其量是5%~10%的業務，未來也許是20%。但這么大的一家公司，為了20%而去損害80%的業務，需要大勇氣。
從這一點而論，國美對于電商的定位確實不如蘇寧絕然。蘇寧提出要到2020年在互聯網上再造一個蘇寧，而國美提出的2017年再造一個國美，是指線上線下業務總和，而非線上。
不過，這種看似保守的戰略選擇，卻獲得了在零售業經驗豐富的投資人貝恩資本的支持。
貝恩資本亞洲董事總經理竺稼回憶，2011年年底和2012年4月，國美分別召開董事會會議來討論公司未來走向，當時電商已經完全興起，但是還沒有看到哪一家有非常好的盈利模式，基本上都還處于虧錢的狀態，大家在戰略上進行討論，意見也各不相同。
但所有人都明白，問題關鍵在于如何看待線下這1000多家門店資產，這也是實體和線上最大的區別。電商領域領軍人物劉強東看法就相反，數年前他曾經譏諷說，要打得國美蘇寧把門店都關掉，“既然門店不賺錢，就該關門。”
竺稼回憶，最后國美和投資方都認定也相信，無論電商如何發展，實體零售不會消亡。門店如老兵不死，也不會淡出歷史舞臺。門店有價值，應該是優勢而不是包袱。國美也不可能變成京東，必須要走自己的路。這兩次會議奠定了國美重新聚焦線下的戰略與決心。
杜鵑向《中國企業家》指出，現在大家都談轉型。其實國美面臨的是兩個轉型。其一，是線下實體門店自身的轉型;其二，是從實體到電商的轉型，這兩者并行不悖。在王俊洲看來，線下轉型帶動的是公司整個系統以及供應鏈的轉變，有了這個基礎，才能順利完成第二個轉型，做好電商業務。
對于電商過去兩年的發展不利，王俊洲認為在錯的時間做了對的事情。“如果沒有好的體驗，線上來一個人購物，會告訴十個人國美在線有多差，那又有什么用”，他認為，在后臺供應鏈還沒有準備好的情況下，花大價錢把消費者引流到國美的線上，只會適得其反。
現在對于線上業務，王俊洲已經不會再像四年前那樣喊出涉及市場份額的宏偉目標，“我們現在做得也挺多，但都是在后臺，反映到數字上可能還需要一個過程吧”。
“國美其實很聰明，還沒有徹底看清楚之前，暫時還是會保持這種狀態。線上會繼續延用線下那套模式，重點擊破，針對一些銷售情況比較好的產品進行組合，薄利多銷，在保證盈利的基礎上來吸引更多的消費者”，一位業內人士分析。
與此同時，蘇寧卻一騎絕塵而去，轉型力度可謂大刀闊斧。董事長張近東稱蘇寧將成為一家互聯網公司。為表其“去電器化”的決心，在2013年將蘇寧電器更名為蘇寧云商。張近東曾公開表示，“公司名字里的‘電器’概念，已無法容納現有業務”。
但是蘇寧的急轉彎最起碼并沒有換來好看的財報。2013年，蘇寧營業總收入達到1054.3億元，歸屬于上市公司凈利潤僅為3.66億元，與2012年的26.8億元的凈利潤形成天壤之別。
國美在戰略上表現為收縮退守之勢，也是相對于電商業務板塊而言，但聚焦到線下實體店之后，國美希望圍繞著回歸零售本質這一點，把周圍的溝溝壑壑都疏通好，鞏固線下已有規模和價值。國美繼續深耕線下的信心源自于其還不算小的市場份額，以2013年銷售收入為例，國美已經可以媲美國內所有線上家電銷售的總和。
外界也有人看到這一點，家電行業分析師、中怡康時代副總裁彭煜認為，目前的蘇寧與國美，一動與一靜。在前景并不明朗的市場環境下，一動就要虧損，“蘇寧這么強大，還沒有趟出如何從零售業轉向互聯網，國美是不會看著前頭有人掉溝里，自己還往溝里走的”。
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