研究并分享成功的經驗固然是一種有效的學習途徑，但是剖解分析失敗的原因有時卻受益更大。
又到了不少媒體、機構評選年度最佳CIO的時候了。每年誕生的十大、二十大優秀CIO給大家樹立了學習的樣板，成功的參選案例對更多的CIO都有很好的借鑒作用。研究并分享成功的經驗固然是一種有效的學習途徑，但是剖解分析失敗的原因有時卻受益更大。對于失敗案例的深入分析常常提供了更好的學習素材，這是因為失敗的案例與實際的情景更加符合，這一點已經得到不少CIO的贊同。相對于成功的案例，失敗的案例更難以收集。盡管如此， 在持續收集整理大量失敗案例的基礎上，做了如下小結，供大家參考。
第一種類型： IT運營的失敗
失敗的CIO有很大的比例在IT運營領域。 不是所有的 IT運營失敗都導致CIO的失敗，但是涉及到大規?；A設施層面，以及關鍵業務系統的突然中斷，給業務的運營帶來直接巨大的沖擊，導致直接的業務損失。有時即使直接業務損失有限，企業品牌的損失卻不可估量。這樣的失敗案例經常在媒體上會有報道，在社交網絡上也常常聽到CIO的求救信息。
嚴格IT變更管理， 對關鍵業務系統進行預先的沖擊度分析并實施相應高可用和災難恢復計劃等等， 這些都是有效的措施確保IT運營在7X24X365環境下能夠順利進行。 但是在實際的情況中， 很多原因往往處于更復雜的情景。一家大型金融機構新上任的CIO最近一直在憂心重重， 因為在進一步熟悉工作后發現， 其關鍵業務系統的災難備份中心事實上無法真正地工作，雖然這是由上一任遺留下來的問題， 一個迫在眉睫的任務就是拆除這個地雷。 還有一些的運營問題往往是項目遺留問題下的問題， 所以不要指望能夠迅速地解決， 問題的解決涉及到更深層面的重新設計架構。
IT 運營出重大故障的時候， 公司的管理高層和業務主管通常都沒有興趣知道到底是什么原因造成這個故障，只是希望IT能全力以赴盡快恢復， 即使是臨時的方案。 假如沒有預案， 也不知道以什么樣的步驟恢復， 而只是焦急地緊急求助：“十萬火急! 不管開多少價格”， “征召英雄貼：搶救關鍵系統”， 這樣的CIO注定出局了。
第二種類型： IT項目的失敗
IT運營的失敗往往無法確定其發生的時間， 雖然之前有不少征兆。 但是IT項目的失敗有更明確的時間，有不少IT項目的失敗甚至是可以預測的。
IT 項目的失敗率不可低估， 有大量的研究討論到底什么導致項目的失敗。 但是這些并不能成為足夠的借口， 因為涉及到業務系統大項目的失敗，無法在明確的時間內得到預設的結果， 將導致CIO直接的失敗，給CIO的打擊是致命的，這也是為什么很多CIO分享項目成功經驗時候， 都提到了背水一戰公司全民動員。
IT項目的失敗因素有很多種， 常見的有：業務的需求不明確， 無法文檔化記錄， 或者中途頻繁變動; 相應的IT 基礎設施沒有準備好; IT人員和IT用戶的培訓沒有到位; IT廠商方無法實現承諾的目標; 廠商方或己方發生重大人員變動;系統技術的不完善， 和現有系統的不融合; 多模塊間復雜的關聯性等等。
不斷地提升企業和IT部門項目管理成熟度， IT部門和業務部門， IT廠商， 多方建立共同語言，密切地協作，對行業應用的了解，對相應基礎設施的方案了解;對IT價值實現的強烈信念，從不同領域都可以提升IT項目的成功率。 但是涉及到大規模關鍵系統部署，比如企業ERP系統， 這些本身也帶來公司的流程變革，和企業的變革， 充分反應著公司的文化和執行力，很多已經超出了IT能夠控制和治理的范疇。
第三種類型： IT戰略的失敗
IT戰略層面的失敗通常比較隱蔽， 不象IT運營的失敗有直接損失， 也不象IT項目的失敗造成直接的挫折感。 IT戰略的失敗通常是IT戰略不清晰， 沒有成文; 沒有理解業務戰略， 沒有緊扣公司方向; 沒有從上層開始構造優化架構。
不象運營有用戶直接催促，項目有時間的緊迫感，戰略失敗的表現期需要更長的周期。 選型方向的失敗，對新技術云計算缺乏研究導入，缺乏對IT能力建設和員工培育，這些在短期內都似乎沒有什么影響，但是從一定的時間段看，不少運營的失敗項目的失敗背后的真正源頭是戰略的失敗。
勤奮而謹慎的CIO并不意味著一個成功的CIO， 這是因為業務對IT的成功有不同的定義：決不僅僅是IT系統運營正常，IT項目及時完成，而是需要IT帶來新的業務價值，新的客戶體驗，新的客戶源泉，新的利潤源。充分理解業務戰略，通過IT戰略與業務戰略的融合，達成與業務獲得共識，并且實現IT的商業價值。
在很多CIO忙著填寫優秀CIO評選表格的時候，可能沒有空閑看到本文。 優秀CIO有很多共同的特點，其中一個就是能夠守住這三條運營項目戰略的底線。 建議： 與其臨淵羨魚，不如退而結網，這個網就是運營項目戰略的保護網。通過問題識別分析，并采取行動并持續優化編好牢固的保護網，CIO將能更從容地一展身手，否則， 結局請參看本文標題。
