在相繼攻破了門戶、游戲、電商、支付等幾乎所有的線上業(yè)務(wù)之后，BAT來到了O2O這樣一個人人垂涎的萬億. . .
最近BAT萬能論很盛行。在相繼攻破了門戶、游戲、電商、支付等幾乎所有的線上業(yè)務(wù)之后，BAT來到了O2O這樣一個人人垂涎的萬億規(guī)模市場面前。有人說O2O也將重復互聯(lián)網(wǎng)的歷史，最終都會到BAT碗里來。會是這樣嗎?我對這一觀點表示深深的懷疑。
今年年初團購市場發(fā)生了兩件大事——百度收購糯米、騰訊控股大眾點評20%，讓業(yè)內(nèi)驚呼O2O進入拼爹時代。根據(jù)易觀國際剛剛發(fā)布的《中國生活服務(wù)O2O市場專題研究報告2014》，美團、2014年上半年的團購市場上，大眾點評、糯米這三家占據(jù)了90%的市場份額，其他小型網(wǎng)站的市場份額迅速縮水，行業(yè)集中非常明顯。眾所周知，美團、大眾點評、糯米的背后分別是阿里、騰訊和百度的投資，從表面上看，這三家獨大的局面似乎印證了BAT在O2O領(lǐng)域一統(tǒng)江湖。但細細分析，就會發(fā)現(xiàn)一個另一個事實，BAT對團購市場格局的影響其實并不大。
首先，團購企業(yè)的市場座次跟BAT對其控制程度呈反比。阿里占美團股權(quán)10%-15%，控制力最弱，騰訊控股大眾點評20%，糯米則100%收歸百度。而根據(jù)易觀的報告，在2014年上半年團購的市場份額中，美團網(wǎng)占比56%，大眾點評團占比21%，百度糯米網(wǎng)占比13%，呈現(xiàn)出美團一馬當先，點評團、糯米并駕齊驅(qū)的態(tài)勢。
其次，互聯(lián)網(wǎng)巨頭的流量輸血并沒有對市場份額有明顯的拉升。三家雖然背后都有巨頭的身影，但美團與阿里幾乎沒有流量合作，百度則在搜索、hao123團購導航、百度地圖等多個入口為糯米提供了的流量導入，騰訊更是為大眾點評提供了令人垂涎的微信入口。但奇怪的是，BT的流量導入并沒有發(fā)揮太大的殺傷力，大眾點評和糯米的市場份額只比去年同期分別增長4%和3%;相比之下，孤軍奮戰(zhàn)的美團網(wǎng)的市場份額則迅猛增長了19個百分點。
在互聯(lián)網(wǎng)屌炸天的BAT，到了O2O的地界，為何沒有發(fā)揮出相應的能量呢?
BAT的優(yōu)勢很明顯，用戶基數(shù)大、流量高、品牌影響力大;但缺點也很致命，那就是線下資源開拓能力較差，深耕能力不強。O2O，顧名思義Online To Offline，必然需要線上和線下兩條腿走路，BAT則是典型的線上的巨人、線下的瘸子。在易觀的這份報告中，我們可以看到2014年上半年中國團購市場的總體營收中各個品類的占比，其中餐飲美食類占比57%，休閑娛樂占比21%，酒店旅游占比11%，生活服務(wù)占比8%，商品及其他占比3%。除了酒店的信息化程度較高，占據(jù)團購前兩大營收品類的餐飲美食和休閑娛樂都是標準化程度相當?shù)偷男袠I(yè)。美團、大眾點評無不是擁有數(shù)千人的地面隊伍，與眾多分散的商家進行聯(lián)系和維護，而這正是BAT不懂或者不屑于做的苦活臟活累活。
做慣了輕模式的互聯(lián)網(wǎng)公司在基因上就與O2O的重模式不兼容。舉個例子，百度收入糯米之后，就沒有增加直營團隊，而是延續(xù)百度搜索的代理商模式，由各地的代理商在極短的時間里組建了一支地面推廣團隊，結(jié)果造成這兩支團隊矛盾重重，甚至出現(xiàn)不肯在同一飯店就餐的情況。
而團購市場向三四線城市的下沉，則會讓互聯(lián)網(wǎng)公司的線下短板進一步凸顯。目前一二線城市趨于飽和，潛力巨大的三四線城市成為團購市場主要戰(zhàn)地。美團的業(yè)務(wù)已覆蓋300多個城市，大眾點評希望將覆蓋城市達到200個，這是BAT依靠自己的直營隊伍根本無法企及的一個數(shù)字。
除了線下能力的缺失之外，流量向移動端的飛速遷移也弱化了BAT在PC時代儲備的流量優(yōu)勢。易觀的這份報告顯示，移動端是團購用戶主要入口，移動端用戶活躍性已超越PC端，58.21%的用戶使用手機團購，使用PC端團購的用戶占比則為37.68%。因此，移動端是未來團購市場的主要戰(zhàn)地。
而BAT的流量優(yōu)勢無法復制到移動端。百度搜索在PC互聯(lián)網(wǎng)上曾經(jīng)絕對的霸主地位早已被手機瀏覽器、手機助手、微信、地圖等挑戰(zhàn)得七零八落，在移動時代還沒來得及建立起入口優(yōu)勢;阿里則是電商起家，其流量能力是BAT三家中最弱的，移動端更弱。微信雖然讓騰訊擁有了一張真正意義上的移動互聯(lián)網(wǎng)船票，但從微信這樣一個社交工具指向生活服務(wù)消費，并不直接。
而與此同時，獨立團購網(wǎng)站也有自己的APP，已經(jīng)在移動端建立了穩(wěn)固的流量入口。更重要的是，這種專業(yè)的團購APP上積攢的用戶具備天然而直接的O2O消費習慣，上美團就是來團購的，而不需要經(jīng)過各種入口的分化和截留，造成最終的轉(zhuǎn)化率奇低。
因此，我們不應該神話BAT的作用。由于線下能力的缺失、線上流量的優(yōu)勢又被移動時代所弱化，BAT在O2O領(lǐng)域并無太多能量可以發(fā)揮。不要覺得那些O2O企業(yè)背靠大樹便如有神助，其實它們得到的助力并沒有外界想像得那么大，或許BAT需要它們的程度比它們需要BAT更甚。O2O企業(yè)最終需要依靠自己，在一步步的貼身肉搏中踏踏實實建立起強大的線下壁壘，才能在這個市場笑到最后。
如今的BAT就像歷史上的任何一個帝國，總有遏制不住的擴張沖動，認為自己無所不能，而到最后又不可避免地賣掉一些事實證明自己并不擅長的業(yè)務(wù)，以保持自己的核心競爭力，騰訊近年來出清自己的搜索、電商業(yè)務(wù)便是如此。IBM、GE這樣的百年企業(yè)也無不是經(jīng)歷了擴張、收縮、再擴張、再收縮的循壞，逐步認清并動態(tài)保持著自己的疆界。
本文并非唱衰BAT，相對中國廣袤的還未完全互聯(lián)網(wǎng)化的經(jīng)濟體，BAT仍有繼續(xù)膨脹的空間。只是在O2O領(lǐng)域，BAT可以為自己尋找一個更合理的邊界。在已有成熟的玩家把O2O商家服務(wù)做到“低到塵埃里”的情況下，BAT完全可以發(fā)揮自己的線上優(yōu)勢，做好以下兩個定位。一、做更高級的平臺。為各類O2O應用提供廣泛的入口，而不是把自己捆綁到一家團購網(wǎng)站，既當運動員又當裁判員，反而動搖了自己作為入口的公正性。二、提供更“高級”的服務(wù)。例如支付，這是美團、大眾點評目前都無力涉及的領(lǐng)域。跟電子商務(wù)一樣，生活消費也是一種線上交易，抓住支付環(huán)節(jié)，BAT仍然可以在O2O閉環(huán)中打入一枚重要的楔子。
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