蘇寧轉型已成為這兩年來蘇寧云商董事長張近東最為關注的問題。在全球傳統零售業都沒有成功轉型樣本可以借鑒. . .
蘇寧轉型已成為這兩年來蘇寧云商董事長張近東最為關注的問題。在全球傳統零售業都沒有成功轉型樣本可以借鑒的情況下，蘇寧在2013年就明確了以互聯網零售為主體、以線上線下模式和開放平臺為兩翼的互聯網路線圖。張近東也連發狠話，“蘇寧轉型不成功,我就不退休”。
不過從蘇寧財報中我們似乎可以得出蘇寧轉型并不順利的結論。2012年蘇寧凈利潤同比下跌44.37%，2013年凈利潤下跌86.32%。進入2014年，蘇寧的股價一度跌停。今年7月30日，蘇寧公布的2014上半年度業績財報顯示，2014年上半年，蘇寧營業總收入511.6億元，上年同期555.3億元，同比下降7.87%。蘇寧的轉型似乎并不太妙。
今年2月10日，在蘇寧春季部署會上，蘇寧云商董事長張近東就反思，“今年，我們不能再拍腦袋決策，眼里只是盯著一時的轟動效應和促銷效果。”高層正在反思，但在8月5日，蘇寧又正式開啟名為“百日會戰”的促銷計劃，時間從8月份開始一直持續到“雙十一”之前，囊括818、中秋、國慶等一系列節慶日。業內人士評價，蘇寧將掀起一場大規模的“價格戰”。
難看的數據與連連不斷的大動作讓我們不得不感慨，蘇寧的轉型顯得太過好大喜功，蘇寧已然陷入僵局。
頻頻擴張已顯疲態
2012年張近東曾說，“從現在國內的銷售量來看，蘇寧易購僅次于京東，但這個規模我們看不上眼”，他給蘇寧易購定下的指標是“十年3000億”、“網上再造一個蘇寧”。不過這一數字被電商圈笑話“張近東拍腦袋”。
2012年9月，蘇寧耗資6600萬美元并購國內最大的母嬰電商網站紅孩子。2013年伊始，蘇寧電器宣布更名蘇寧云商。2013年開始，其申辦蘇寧銀行、拿下保險銷售代理牌照和基金支付牌照的消息紛至沓來。2013年10月，蘇寧出資2.5億美元收購PPTV總股份的44%，成為PPTV第一大股東。2014年1月，蘇寧花費千萬美元收購滿座網。2014年1月蘇寧上線金融產品“零錢寶”，獲得移動通信轉售業務牌照。多次收購和跨界以后，蘇寧版圖一下擴張至母嬰、視頻、團購、互聯網金融等領域，此外蘇寧還涉及地產生意、購物廣場，可謂是野心勃勃。
除了跨界全新領域，2013年12月開始，蘇寧云商傳統門店頻頻變身為O2O互聯網門店。以上海為例，2014年1月，蘇寧盤下原萬得城成山店，新開為O2O互聯網門店，此前兩個月期間，位于閔行、長寧、浦東、五角場、徐家匯等地理位置好、面積大、銷售規模高的傳統門店都作為第一批轉型店改造完畢。
不過蘇寧牽扯面廣，業態復雜，這已經造成了巨大的困擾。蘇寧直接與阿里、京東、萬達、國美進行競爭，樹敵過多，棋盤太大，很難在每個領域做精做專。而且曾經被蘇寧引以為傲占據各大城市核心地帶的實體門店終已經成為蘇寧最大的包袱。第一季度財報顯示，蘇寧線下實體店收入同比降14.2%，同店銷售額同比下降13.4%。有專家指出，蘇寧如果擴充疆域已經遠遠超出其的資源組織流程和管理經驗的概念，必然遭遇失敗。蘇寧對互聯網傾注了極大熱情，資本市場也對蘇寧抱有真實的期望。但互聯網是個“燒錢”的行當，互聯網四面出擊，很難消化，蘇寧能否守住自己的疆域是個巨大的問號。
穿著西服的互聯網公司
在電商圈子里，蘇寧有一個著名的綽號叫“西服電商”。和一般互聯網企業里員工“T恤、牛仔褲、夾板拖”的隨意穿著不同，易購員工在進入辦公大樓之后，都必須換上統一的工裝--一套黑色西服。這是由于以前蘇寧對員工著裝有特別嚴格的要求，比如男性必須打領帶，不能穿運動鞋上班。公司會統一為員工定制工服，還設置了專門的部門不定期巡查，檢查每個員工是否按規定著裝，發現違例，一律通報處罰。
統一的著裝是蘇寧董事長張近東所信奉的軍事化管理體制的一個切片。它象征著統一、明確的目標，對上級決策的絕對服從，以及超強的執行力。蘇寧在過去的電器連鎖時代能夠快速擴張，很大程度上得益于此。10多年里，隨著門店和分公司在全國擴張，散落在各省的蘇寧大軍已經有18萬之多，只有嚴格的統一化管理才能保證一方號令四方響應。
但穿著是一個表象，這個綽號的實質是戲謔易購缺乏“互聯網基因”。在消費者從用“腳”購物轉向用“手”購物的大趨勢下，這也是所有迫切轉型的傳統零售企業的一塊心病。蘇寧打著傳統零售企業的烙印，被認為缺失互聯網思維。在電商路上，蘇寧基本上是“后進生”的角色，蘇寧始終以亦步亦趨的姿態跟進，但是并沒有培養出明顯的優勢。蘇寧的焦慮和困惑，恰恰是源于蘇寧作為傳統零售企業多年來秉承的相對保守的公司文化，與強調求新求變、注重發揚個人創新突破能力的互聯網文化之間，正在產生強烈的沖撞。
日新月異的技術進步力量推動各種顛覆式模式創新，對于追隨者蘇寧來說，仍然是快得應接不暇。對于企業文化的問題，張近東就坦言：“必須要從企業根本、從企業文化上突破，要改變的是內在的東西?！辈贿^蘇寧的轉型難，難在線下，難在人。1000多家門店，18萬員工已是是蘇寧的鐐銬，帶著腳鐐跳舞，怎么跳都不會太優美。蘇寧一直在販售O2O概念牌，但雙線同價實質上并沒有解決互搏問題。蘇寧眉毛胡子一把抓，消費者始終沒弄明白蘇寧到底是一家怎樣的企業。
目標遠大，體驗太差
電商平臺不僅僅是單純的賣，更重要是用戶購物體驗上的運營，其中包括物流設計、用戶體驗順暢度等。在電商領域，顧客真正認準一個平臺，靠的就是購物體驗。無論你東西賣的再便宜，如果因為退換貨和支付、物流等方面非常繁瑣，顧客還是愿意多掏一部分價格來換取更好的服務。但蘇寧在追求速度和規模的同時，客戶體驗差的問題越來越凸顯，這已經成為蘇寧易購成長的煩惱。
2012年，蘇寧制訂了大躍進式的雙十一銷售任務——實現同比20倍的增長。雖然外界對蘇寧易購完成目標評價不高，但是蘇寧易購對外界的聲音全然不顧，只是埋頭猛沖。2013年年底蘇寧對IT、物流系統進行了大升級，結果物流癱瘓了近一個月，直接導致Q4季度電商業務只實現了個位數的增長，而全行業的同比增速在50%以上!用戶體驗之差，堪稱電商界奇葩。
2013年雙十一后，蘇寧更是遭到用戶吐槽。在商品的陳設方式上，蘇寧遠不及京東、天貓簡單。曾有朋友介紹自己在蘇寧易購上買手機套的經歷：“看好一款有5個顏色，點擊進入發現是黃色，我不喜歡，但是沒法換顏色?！辈煌伾旁谝粋€貨品選擇里面，便于消費者選擇，這是京東、天貓的通用做法。而且盡管蘇寧號稱”中國沒第二家企業有蘇寧這么大的物流建設“，但最大跟最好是兩個概念，蘇寧購物體驗“復雜”，送貨速度太慢更被詬病已久，經常出現訂單在路上擱置時間較長的情況。
對此，我們只能對蘇寧哀嘆，如果不能建立起良好的用戶體驗，即使在誕生之初有著其他競爭者不可比擬的資源優勢和消費者基礎，也一樣會在激烈的競爭中摔下馬來。蘇寧易購若一味謀求擴張，忽略商家能給消費者提供的最基本也是最為重要的產品質量與服務保障，其發展之路將日益艱難和坎坷。
總結：
對于處在轉型期的蘇寧來說，外界長期彌漫著的看空心態是不得不承受的“陣痛”之一。轉型過程中，蘇寧付出了極大代價，可謂壯士扼腕，但蘇寧轉型似乎已然陷入困境。作為零售業的巨頭，蘇寧轉型過程更多是資本運作和概念炒作，一切行動都是收效甚微。蘇寧想轉型成功，必須在老用戶沉淀和口碑上下足功夫，把物流服務體驗做到的極致，讓顧客享受到高質量的物流體驗和正品率，而不是一個空洞的“中國最大”。這才是真正的“蘇寧內功”。
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